Llevo casi tres meses trabajando para una consultora multinacional de tecnologías de la información. En mi rol de gerente he tenido que tomar las riendas de un complicadísimo proyecto de grandísima envergadura, donde he de pensar por y para cuarenta personas. Indirectamente, hay más personas involucradas, que dependen de algunos de los responsables a quien dirijo.
Durante estos tres meses me he enfrentado a multitud de problemas: una caótica situación de no tener visibilidad de alcance, unos equipos totalmente desmotivados, la inseguridad de no saber qué hacer ni a dónde ir, enfrentamientos que llegaban a lo personal, auditorías de calidad y de procesos, etc.
La primera labor que realicé fue la de meterme en la piel de todos los equipos, saber dónde me metía y en qué estado. Durante dos semanas estuve celebrando reuniones continuas para extraer toda la información posible. A partir de los datos extraídos comencé a elaborar estrategias y planes para empezar crear orden en medio de aquel caos, a cerrar alcances y a empezar a definir fases y versiones, cortando en ocasiones a un cliente caprichoso que lo quería todo y para ya.
Una vez elaborado el plan, empecé a aplicarlo y a crear nuevos equipos, y a empezar a mejorar las comunicaciones y los procesos de trabajo. Es obvio que hay tropezones al cambiar los hábitos, pero al poco tiempo empezó a mejorar todo.
Más adelante tuve que sufrir dos auditorías: una de gestión de proyectos y otra de CMMI (modelo de madurez), que detectan agujeros en los procesos del proyecto y que pretenden mejorar la calidad. Aquellas auditorías extrajeron la falta de previsión inicial durante la elaboración de la oferta y durante la planificación del proyecto (fases en las que no estuve), y que han desencadenado en los problemas actuales.
A partir de estas deficiencias he comenzado a trabajar en corregir los defectos y en implantar nuevas prácticas de trabajo para asegurar la calidad del trabajo y que todos los equipos trabajen de la misma manera, con una visibilidad clara y fluída.
Hoy estoy orgulloso de todos estos cambios y de lo que ha mejorado el proyecto, a pesar de que aún estamos bastante lejos de lo ideal, situación que pretendo ir consiguiendo poco a poco, mejorando día a día.
A pesar de todo lo anterior, lo más importante está en las personas que trabajan, y es aquí donde realmente se cuece el éxito del proyecto. Un equipo desmotivado llevará, inevitablemente, al fracaso del proyecto. El trabajador "quemao" te dejará en la estacada en cualquier momento, y trabajará a un nivel de productividad y de calidad muy inferior.
Creo, sinceramente, que el factor principal del proyecto está en las personas, de forma individual, y la función del líder es saber sacar lo mejor de ellos de forma natural, sin imposiciones.
Muchos creen que un líder debe ser tiránico y estar controlándolo todo, exigiendo productividad y calentar con el aliento la oreja de sus subordinados. En realidad, el líder debe servir a sus subordinados, en escuchar sus op¡niones, en abrirles la puerta para que ellos puedan informar mejor que nadie qué va mal, por qué y cómo creen que se puede mejorar. Un líder debe abonar el campo para que las semillas de sus empleados puedan germinar y crecer, darles agua, abono, calor y amor. Un líder ha de servir, ha de facilitar el trabajo a los empleados para que puedan crecer profesionalmente, de crear un entorno de trabajo apto para ese crecimiento. Un líder sabe que cuanto más se da, mas se obtiene.
En medio de estos tres meses de arduo y difícil trabajo, con tanta presión y tanto estrés, se demuestra qué empleados, a pesar de las dificultades y de tener todo en contra, han hecho un sobreesfuerzo para tratar de conducir el proyecto por el camino del éxito. Esas personas que han contribuido con su proactividad, su dedicación, su entrega, su ayuda desinteresada al resto de compañeros, de trabajar por iniciativa propia más horas, destacan sobre el resto no sólo como profesionales, si no también como personas.
Hoy he tenido el orgullo de reconocer el mérito de estas personas ante mis directores, escribiendo una carta personalizada por cada uno de ellos (total siete), ensalzando las cualidades y aspectos de cada una de ellas, y reconociendo sus aptitudes y actitudes.
No sé si conseguiré algo, pero mi agradecimiento es lo menos que podía hacer por ellos, y reconocer su trabajo es lo primero de todo.
